Generationenwechsel:

Agieren statt reagieren

Wie externe Dienstleistungen den Prozess begleiten


Unternehmensnachfolge ist ein Thema, dem sich jährlich ca. 70.000 Unternehmer stellen müssen. Nur 40% dieser Unternehmer haben jedoch ihre Nachfolge geregelt. Streitigkeiten im Gesellschafterkreis, Pflichtteils- und Güterrechtsansprüche oder Liquiditätsentzug durch fällige Erbschaft- oder Einkommensteuer sind häufige Ursachen für Unternehmenskrisen. Schlecht vorbereitete Generationenwechsel bergen somit ein großes Gefahrenpotential. Denn eines wird immer wieder verkannt: Der Unternehmer muss frühzeitig erbrechtliche, familienrechtliche, handels- und gesellschaftsrechtliche, steuerrechtliche, vor allem aber auch familiäre und betriebswirtschaftliche Aspekte beachten, um zu einer für alle Parteien zufrieden stellenden Unternehmensnachfolge zu gelangen. In der Praxis bestehen Wechselwirkungen: Beispielsweise löst ein Impuls vom Wirtschaftsprüfer eventuell beim Unternehmer und dem Nachfolger zwischenmenschliche Prozesse aus.

Mit Hilfe von externen Dienstleistern wird der Gesamtprozess optimal ausgestaltet. Dem Zusammenspiel der Dienstleister kommt daher besondere Bedeutung zu: Die Dienstleister müssen eine Sprache sprechen, sie müssen in dem Themengebiet ein eingespieltes Team sein und ihre fachlichen Grenzen genau einschätzen können. So werden die notwendigen Schritte richtig zusammengeführt und zur Optimierung des Prozesses eingesetzt.

Zieht sich der Unternehmer zurück, dann verändert sich das gesamte System des Unternehmens. Der Veränderungsprozess führt zu einer Neuordnung des Unternehmens und des Systems. Dieser Veränderungsprozess ist mit viel Emotionalität verbunden, ebenso mit wirtschaftlichen Risiken, juristischen Fragestellungen und mit Irritationen innerhalb und außerhalb des Unternehmens. Die Berührungspunkte zwischen "Familie" und "Unternehmen", d.h. die Verbindung von menschlichen und z. B. wirtschaftlichen Gesichtspunkten, sind neuralgische Punkte, die häufig ausgeblendet und nicht berücksichtigt werden.

Perspektive: Mensch

Was kann zwischenmenschlich passieren? Kommt der Nachfolger aus der eigenen Familie wird er vom alten Unternehmer an den Leistungen gemessen, er tut sich schwer, die Arbeits- und Vorgehensweisen des Vaters zu modernisieren oder der Vater hat Angst, dass sein Lebenswerk zerstört wird. Innerfamiliäre Konflikte, fehlendes Vertrauen und die Streitkultur erschweren die Nachfolgeregelung. Es kommt zu zwischenmenschliche Störungen auf verschiedenen Ebenen. Auf der Ebene der Familie kann bspw. ein Generationen- oder Geschwisterkonflikt aufbrechen, oder auf der Ebene der Belegschaft kann ein altgedienter Mitarbeiter mit dem potenziellen Nachfolger nicht umgehen.
Veränderungen durch den Generationenwechsel sind mit Widerständen verbunden. Er spiegelt sich in einem Kreislauf von Bedenken wider: Was der Junior wohl ändern wird? Ob die Informationen wohl stimmen? Ob die Veränderungen Sinn machen? Ob das wohl gut geht? Welche Auswirkungen das alles nach sich zieht? Natürlich gibt es den Kreislauf der Bedenken auch bei dem potenziellen Nachfolger, in der gesamten Familie und bei den Mitarbeitern im Unternehmen. Die zwischenmenschliche Komplexität wird dadurch sehr deutlich.
Ein Generationswechsel stellt sich als Kommunikationsaufgabe dar. Die notwendige Organisations- und Persönlichkeitsentwicklung umfasst daher prozessorientierte Maßnahmen.

Perspektive: Recht

In rechtlicher Hinsicht steht zu Beginn eine Bestandsaufnahme aller Verträge und Vereinbarungen, die das Unternehmen und die Person des Unternehmers betreffen. Da ein Großteil der Verträge Bestandsschutz genießt, werden diese in weiten Teilen auch auf den Nachfolger Rechtswirkung entfalten. Erst wenn dieser Schritt getan ist, können neue Vereinbarungen implementiert oder bestehende Regelungen sinnvoll an die tatsächliche Interessenlage angepasst werden. Hier ist eine sorgfältige Vorbereitung geboten: Bereits die Wahl einer falschen Gesellschaftsform oder eine unbedachte Regelung in einem Gesellschaftsvertrag können schlimmstenfalls die Durchführbarkeit der Unternehmensnachfolge verhindern und scheitern lassen. Aus rechtlicher Sicht sind somit eine sorgfältige Implementierung und Synchronisierung der verschiedenen Vereinbarungen die maßgeblichen Faktoren für einen erfolgreichen Generationenwechsel. Dies kann allerdings nur unter Berücksichtigung der finanziellen, steuerlichen und emotionalen Konsequenzen gelingen.

Perspektive: Wirtschaft

Aus steuerlicher Sicht erweisen sich die Neuregelungen der Erbschaftsteuer gerade in der Krise als Hypothek für den Mittelstand. Für viele Unternehmer ist die Erbschaftsteuer ein Hemmnis bei der Unternehmensnachfolge. Unternehmer, die zur Krisenbewältigung Firmenanteile veräußern, Kurzarbeit nutzen oder gezwungen sind, ihre Belegschaften zu reduzieren, müssen mit großer Wahrscheinlichkeit Erbschaftsteuer nachzahlen. Durch die komplizierten Regelungen bei der Erbschaftsteuer wird der Generationswechsel im Mittelstand somit eher erschwert statt erleichtert. Müssen zur Befriedigung von Pflichtteils- und Zugewinnausgleichsansprüchen stille Reserven im Unternehmen aufgedeckt werden, entsteht darüber hinaus eine ertragsteuerliche Belastung. Diese Schwierigkeiten können durch eine vorausschauende Steuerplanung vermieden werden: Agieren statt reagieren!

Fazit

Die Unterstützung durch externe Dienstleister beim Generationenwechsel ist sehr wichtig. Doch nur ein enges Zusammenspiel der Dienstleister berücksichtigt die Wechselwirkungen des Prozesses, wodurch erreicht wird, dass das Lebenswerk des Seniors gewertschätzt und wichtige Aspekte auch in der Zukunft Bestand haben.

Autoren:
Dr. Matthias Schaefer, Kanzlei Dr. Schaefer, Rechtsanwalt, Balanstrasse 73 (Haus 10), 81541 München, Tel.: (089) 6 28 16 96-80, http://www.ks-legal.de
Torsten Ratzke, Kanzlei Ratzke, Steuerberater und Wirtschaftsprüfer, http://www.kanzlei-ratzke.de
Markus Kringe, Team Liscia München – Experten für Veränderungsprozesse, http://www.TeamLiscia.de