In der aktuellen Situation und der zunehmenden Globalisierung sind besonders die Unternehmen vor neue und schwer kalkulierbare Herausforderungen gestellt. Der Bedarf an externer Unterstützung steigt. Liquiditätsengpässe bedrohen vor allem mittelständische Unternehmen und zwingen zum Handeln. Dennoch, Klient und Beratung finden schwer zusammen. Eine Vertrauenskrise belastet das Verhältnis. Häufig wird kompetente Hilfe zu spät beauftragt. Nicht selten wurde in jüngster Zeit Unternehmenskrisen unter Beteiligung von Unternehmensberatungen bekannt, die zeigen, dass diese Dienstleistung nicht immer den gewünschten Erfolg hat. Hierfür steht auch das Beispiel Märklin – frei nach dem Motto "Mit hohen Beraterhonoraren in die Insolvenz". Rund 14.000 Unternehmensberatungen gibt es in Deutschland, vom Kleinunternehmen bis zu den internationalen Beratungsriesen. In Krisenzeiten gilt es, die passende Unterstützung und Wissenszufuhr von außen zur richtigen Zeit zu finden – bei der gegenwärtigen Intransparenz des Beratungsmarktes „keine leichte Aufgabe für den Entscheidungsträger“ sagt Peter von Windau, Nestor der deutschen Mittelstandsberatung, den Journal-Mittelstand zu einem Gespräch zum Thema Auswahl und Umgang mit Beratern in München einlud. Mit dabei waren die Managementberater Dr. Farrokh Boroomand und Matthias Uebel, beide Kenner der Beratungsbranche. Sie betonen, dass Fehlentscheidungen bei der Beraterauswahl zum Verlust von Vertrauen in die Beratungsbranche führen können.   Mit Ihnen und mit Unterstützung von Experten möchten wir außerdem herausfinden, was bei einer Beraterauswahl zu berücksichtigen ist und wie Unternehmen von externer Unterstützung wirklich profitieren können. Dazu freuen wir uns über Ihre Teilnahme als Entscheidungsträger an einer Umfrage, bei der es um Ihre Erfahrungen, Einstellungen und Meinungen zur Unternehmensberatung geht.

Peter von Windau Peter von Windau absolvierte nach Abschluss des Ingenieur-Studiums an der TU-München ein Trainee-Programm der Preussag AG und war dort dann 10 Jahre lang als Planungsmanager und Profit-Center-Leiter international tätig. Anschließend wurde er Berater, Partner und Mitglied der Geschäftsleitung bei Roland Berger Strategy Consultants. Er ist Mitgründer der DGM, Deutsche Gesellschaft für Mittelstandsberatung, München, und war deren Geschäftsführer und Beiratsvorsitzender. Er war ferner Teammitglied und Berater beim 2. Bericht des Club of Rome. Er ist Lehrbeauftragter der Technischen Universität München und Autor zahlreicher Veröffentlichungen, u. a. des Bestsellers "Strategien für Sieger – Erfolgsgeheimnisse Mittelständischer Unternehmen." Als Mitarbeiter der Enquête-Kommission der Landesregierung Baden-Württemberg untersuchte er die Erfolgsbedingungen der Zusammenarbeit des Mittelstands mit Unternehmensberatern. Er ist Mitgründer der Deutschen Junioren Akademie und war langjähriger Mentor der Bayerischen Elite Akademie.

JMO: Herr von Windau, warum tun sich Unternehmen, insbesondere der Mittelstand, so schwer mit den Beratern?

von Windau: Beratungen sind für mittelständische wie große Unternehmen eine zunehmend wertvolle und wichtige Quelle für Spezialwissen, individuelle Problemlösungen z. B. zur Unternehmensnachfolge, zur Strategieentwicklung oder zur Erarbeitung objektiver Maßstäbe für Entscheidungen. Dabei kommt es auf die geeignete Auswahl des Beratungsunternehmens und der eingesetzten Berater an. Diese müssen allerdings zum Unternehmen und zur Aufgabe passen. Sie müssen in der Lage sein, mit hohem Einfühlungsvermögen die enormen Wissens- und Erfahrungsschätze zu heben und mit Ihrer fachlichen Expertise und passender Methodik den gewünschten Zusatznutzen bringen. Da wird also bei der Auswahl von Beratungsleistungen ein wirklich hoher Anspruch an die Entscheidungsträger gestellt.

Uebel: Mit mehr als 14.000 Beratungsunternehmen allein in Deutschland ist die Beraterlandschaft mit ihren vielen Spezialisierungen und unterschiedlichen Qualitäten unüberschaubar und sehr heterogen. Für einen Manager mit komplexen Anforderungen ist es sehr schwierig, sich im Markt zurechtzufinden. Diese Unsicherheit erklärt die Zurückhaltung bei dieser manchmal existenziellen Entscheidung.

JMO: Wie können die Unternehmen den passenden Berater finden?

von Windau: In der Regel versuchen Entscheidungsträger den Weg über ihr gewohntes Umfeld zu gehen. Großunternehmen haben ihre bevorzugten Geschäftspartner (preferred supplier). Mittelständische Unternehmer bedienen sich dem Rat von Bekannten, aber auch von Wirtschaftsverbänden, der Fachpresse, des BDU (Bundesverband Deutscher Unternehmensberater) oder berücksichtigen Empfehlungen der Banken. Sicher ist es aber noch ein ungelöstes Problem, wie der Entscheidungsträger an den geeigneten Berater kommt.

Boroomand: Aber auch die „preferred supplier“-Listen in Großunternehmen lösen das Problem nicht, mit dem der Dienstleistungseinkäufer konfrontiert ist. Es fehlt schlicht an Transparenz im Markt in Bezug auf Kompetenz und Qualität der Berater.


JMO: Gibt es Unterschiede zwischen den Anforderungen an einen Konzernberater und einen Berater für den Mittelstand?

von Windau: Die gibt es durchaus. Ein Mittelstandsberater hat Berufs- und Lebenserfahrung, da spielen Umgang mit Misserfolgen, Verhalten gegenüber einem Eigentümer sowie das gewisse Taktgefühl eine entscheidende Rolle. Vertrauenswürdigkeit und Glaubwürdigkeit stehen an erster Stelle. Auch in der Kommunikation sind soziale Kompetenz sowie Selbstreflexionsvermögen unerlässlich. Ein Konzernberater muss international orientiert sein, seine hohe analytische Stärke unter Beweis stellen und brillant präsentieren können. Darüber hinaus muss er die neuesten Theorien und Methoden kennen und anwenden können. Beauftragt wird er meist von Stabsstellen der großen Unternehmen.


JMO: Warum beraten die großen Beratungshäuser vornehmlich die Großen des Marktes?

von Windau: Dies liegt zum einen an den höheren Margen, die man in größeren Unternehmen ansetzen kann. Zum anderen liegt es auch an dem arbeitsteiligen und überregionalen Vorgehen angelsächsisch geprägter Beratungsgesellschaften, die seit den siebziger Jahren Stil und Arbeitsweise der Branche dominierten und häufig nicht zur mittelständischen Unternehmenskultur passen. Ihnen wird geringes Einfühlungsvermögen und der Einsatz allzu junger und unerfahrener Berater nachgesagt.


JMO: Und wie lässt sich die Qualität einer Unternehmensberatung beurteilen?

von Windau: In erster Linie über gute Projekte, die der Berater in der Vergangenheit durchgeführt hat. Auch Referenzen oder Testimonials können durchaus aussagekräftig sein. Dann hängt es von der Öffentlichkeitsarbeit des Beratungsunternehmens ab, seine Pluspunkte bekannt zu machen. Nicht zuletzt ist es das Bauchgefühl sowie das psychologische Geschick des Entscheidungsträgers, schwarze Schafe von guten Beratern zu unterscheiden. Schwarze Schafe der Branche sind beispielsweise solche, die - oft auch gezielt - aus dem europäischen Ausland deutsche mittelständische Unternehmen aggressiv akquisitorisch bearbeiteten. Dafür ist allerdings ein geschultes Auge nötig, um solche Vorgehensweisen überblicken zu können.

Uebel: Es mag auch Unternehmensberatungen geben, die ihre Kompetenzen bei der Akquisition von neuen Themenfeldern überschätzen. Da ist so manch gestandener Unternehmer überfordert, wenn er bei der Auswahl eines geeigneten Dienstleisters die Beraterbranche nicht wirklich kennt. Es gilt, mit einer sorgfältigen Prüfung von Beratungsangeboten und einer verantwortungsvollen Begleitung des Beratungsprojektes den Erfolg zu gewährleisten.


JMO: Was ist ein „guter Berater“?

von Windau: Ein guter Berater bietet entweder selbst die Umsetzung der Ergebnisse seiner Beratung an oder gibt eine verbindliche Empfehlung, wie und durch wen dies geschehen kann. Es gilt immer, das Unternehmen so schnell wie möglich in die Lage zu versetzen, ohne Beraterhilfe erfolgreich zu sein.

Boroomand: Ein guter Berater ist auch in der Lage, die Problemstellung nach eingehender Analyse „geschickt“ zu erweitern.
Dies hat allerdings zwei Facetten: einerseits können ganz im Sinne des Auftraggebers ein Bündel von Ursachen und Problemen abgestellt werden. Andererseits dienen solche Erweiterungen auch der Vermehrung des eigenen Umsatzes, quasi als Arbeitsbeschaffungsprogramm für den Berater. Es liegt an den Entscheidern in Unternehmen, mit dem Berater Ziele und realistische Ergebniserwartungen zu vereinbaren.


JMO: Ist die Zurückhaltung bei der Beauftragung von Unternehmensberatung dann nicht verständlich?

von Windau: Verständlich und nachvollziehbar, dennoch verhindert eine solche Zurückhaltung in vielen Fällen eine erfolgreiche Entwicklung. In den meisten Unternehmen treten in regelmäßigen Abständen Situationen ein, die sich mit Beraterunterstützung schneller, besser und auch kostengünstiger meistern lassen – beispielsweise bei neuen Vertriebswegen, beim Eintritt in neue Branchensegmente oder Regionen. Oftmals unterschätzen besonders Mittelständler ihre Situation und wissen nicht, dass sie externe Beratung benötigen, bis es „drückt und kneift“.

Das Gespräch führte JMO-Chefredakteur Jürgen E. Metzger.

 


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